９月１６日 後継

今日は、Ｔ塾第１講の二日目で昨日に続いて京都です。
二日目は、ケースメゾット授業でモノづくり企業の教育ケースでした。
後継者問題、組織の課題、マネジメント、新製品の開発、海外移転の是非などを
全員で喧々諤々のディスカッションしました。非常に毎回毎回様々な視点や
観点からの意見が飛び交うのですが、特に今回は、後継者についてかなりの
時間が費やされました。要するに後継者に息子にするか？社員から登用するか？
この議論には大半が身内と言うか息子に本人がやりたくなくてもいくら嫌でも
説得してやらしたほうが良いという意見ばかりでした。私自身としては、
社員からの登用での経営者になっているわけですから、息子に継がすのが
一番良いといっている意見には正直言えば、納得がいかなかったこともあった。
意見を述べようとはしたのですが、あえて議論をしたところで所詮経験していない
人といくら議論をしても無駄なだけで、結局は現社長は息子に継がせたいと言う
日本的な世襲制を望んでいるのだから、これはいわば本能的なことでしか
ならないことなので、いくら言っても聞く耳など持っているとは思えない。

後継者作りには、何が一番大切かというと、これは持論ではあるのですが
「権限委譲」が対よりも必要です。多くの会社は「役割」と「責任」だけを
与えて「権限」を与えていないことでの弊害は多い。特に製造業などで
「クレーム」とか「不良品の発生率が高い」のはすべて「権限」がなく
そして「権限が一人に偏っている」ことが原因です。「権限」を与えて
いない為に、その場で対処対応が出来ずに、意見伺いの指示待ちになっている。

指示待ちというのは、経営者からは「指示待ち」になっていると部下を批判する
場合が多いのですが、これは普段から経営者自身が「指示」ばかりしているから
その「指示」に従うことで「責任」を負う必要がなくなるからです。
弊社のように製造業であれば、「問題解決型」では成長は望めません。
その為には絶えず「問題発見型」で早期発見、早期解決が効果的で効率的なのです。
この「問題発見」に関しても「権限」が必要なのです。せっかく早期発見しても
「権限」を与えていない為に、「役割」の範囲で「責任範疇」だけの解決策で
対因療法ではなく、対症療法になってしまうのです。

後継者に身内や息子にさせることを反対してるのではなく、息子にさせるのは
息子に対して「権限」を与えるのではなく、父親の「威厳」で抑えようと
しているのがほとんどだからです。本当に周囲のことだけでなく「理念」を
掲げているその実現を本気で考えているのならば、会社を後継させるのは、
如何に会社を未来永劫の存続に本気で考えて実力のある人にさせるべきです。
親子三代の会社で立派にされているところもありますが、これは一握りです。
ほとんどの会社は三代目で潰しているのはなぜかを本当に考えるべきです。
でも、「血は水より濃い」と言うことはそう簡単には割り切れないのも事実です。

ほとんどの創業者はなぜ自分の子供を後継者にするのだろうか？と考えたときに
恐らく一番の理由はせっかく苦労して築き上げた事業を赤の他人には譲りたくないと
いう思いからきていると思う。もう一つは私的な見方で申し訳ないが、息子あるいは
娘の出来があまりよろしくなく就職できるところがないということもあるのでは
ないかと思う。これはあくまでも私の経験してきたことからの個人的な意見です。

どこに出しても使い物にならないのが分かっているので、自分の目の届くところで
あれば何とかなるだろうと思い、自分の会社に入社させる親が多い。
自分が目を光らせていたら少しはまともになるだろうということで入社させるが、
そのお粗末な人間と付き合わざるを得ない人達はたまったものではないだろうと思う。

息子にたいした能力はなくとも、部下は忠実に従ってくれるだろうという思い込みから
息子を後継者にしたはよいが、親はいつまでも健在とは限らない。
親が不在となった途端、これまで従順だった部下が能力のない息子を引き摺り降ろすと
いう例は沢山ある。

世襲で批判を浴びた三洋電機の例がある。
この会社では素人同然の野中ともよさんという方をCEOにしたが、なぜ彼女をCEOにしたか
といえば創業者一族の息子さんを社長にするための隠れ蓑であると巷間言われた。
経済が右肩上がりの時代であれば経営者が多少お粗末でも会社経営はうまくいったが、
今はそんなことが許される時代ではない。トップに真の力がないとあっという間に会社は
左前になってしまう。親は子供を世間の荒波にさらせたくないと、過保護ともいうべき愛情
で手元に置こうとするが、可哀相なのは息子や娘の方かもしれない。

ダイエーの創業者であり流通革命の推進者であった故中内功さんは息子を後継者に
するために、外部から招いた優れた人材をいずれも放逐したという。
社長の座を譲られた息子は悪戦苦闘したものの、最後には自分はその任にあらずと自ら
申し出て最高責任者の座を退いた。

ひょっとしたらこの息子さんには他にもやりたいことがあったのかもしれない。
それを親のエゴで後継者に据えたためにこんな結末を招いてしまった。
息子や娘が客観的に見て本当に実力があったら後継者にしても構わない。
現実に親を超えるような優れた二代目、三代目の経営者がいるから世襲がすべてが
いけないと言っているわけではない。

世襲であっても本当に実力のある人がトップを務めるのは良いのですが、家内工業や
自営業はともかく、ある一定規模の従業員を抱え、雇用に責任を持たなければならない
企業の経営者は、自分が苦労して大きくしたからといって、いつまでも家業と思わず、
資本と経営は分離して、能力の高い人間に経営を任せるべきであり、ただ息子だから、
娘だからという理由だけで後継者にするのは絶対にするべきではない。

そして、この後継者問題というか、事業承継対策を考えるためには、会社の現状と
社長の財産状況を把握しておく必要があります。これは感情的ではない部分です。

会社の人的構成とその性格、保有採算の内容(時価ベースで)、金融機関との関係、
将来キャッシュフローの見込額、業界の将来性と自社の競争力などを確認し、
社長の事業財産と非事業財産とを区別した時価総額、社長の引退後の人生設計などを
はっきりさせる必要があるのです。特に、社長の個人財産については、金融機関の
個人保証の引継ぎの問題と、将来の相続争いの問題を避けるためにも、誰がどの財産を
引き継ぐのか、社長だけではなく、相続人の間でも合意を得ておくことも必要なのです。