３月２６日 業績研修 Ｖｏｌ １

今回の研修の際に、「全体経営会議」があり各社からの報告がありました。
担当する社からも社長から、現状報告とその原因と対策が報告されたのですが、内容に
関しては、現状の問題と問題点・課題と課題点を正確に把握していると言うには程遠い
状況でした。その原因の一つが組織内の「危機感が決定的に欠如」していたことが、最大の
問題だったのではないかと思います。即ち、危機感がないことが一番の危機と言いたいのです。

危機意識を持っている人間には、「こういう仕事の仕方はまずいのではないか？」「なぜこう
なったのか？」「もっと良いやり方はないか？」というふうに、身の回りに起こる様々なことに
対して「気付き」があるはずです。この「気付き」がなければ、改善改革はありえません。

業界No.1企業は、強い危機感を持っているとよく言われます。一番強い企業がなぜ一番
強い危機感を持つのかちょっと不思議な気もしますが、実はこれは裏返しの論理であって、
本当のところ、一番強い危機感を持っているから一番強い企業になっているということなのです。

本当は危機感を持たなければいけない企業が危機感を持っていない。一番危機感を持たなけ
ればならない経営者が危機感を持っていない。そうした現状があるのではないかと思います。
外からは危機的な状況だと見えても、中にいる人は意外なほど危機感が希薄であることは
往々にしてあります。だからこそ、中からの変革の動きが起こってきにくいという構図になる
のかもしれません。

ＴＱＣなどの危険予知の中に、ハインリッヒの法則（1：29：300の法則）があります。「危険」の
「1」の部分があり、もう少し軽い不都合が比率として「29」くらい起こっており、さらに軽微な
「ヒヤリ」「ハッと」「気がかり」というレベルの出来事、いわば仕事への取組み姿勢のルーズさを
示す現象が300倍もあるということです。たとえば、ちょっとした公私混同が黙認されるような職場
環境になっていないか？こういうところから危機意識を持って取り組む必要があります。

弊社でも絶えず良い仕事をするということを私たちの誇りにしたいと取り組んで、そのために
頑張っていきたいと努力してます。失敗をしないことに価値があるのではなく、良い仕事を
することに価値があるわけですから、絶えず危機感を全員で共有し、部門間の壁を越えて
議論するという組織文化を育んでいければ、社内の活性化に繋がって行くと確信してます。

目標や目的を持っている人は、それらを持ち得ない人たちよりも危機感は高いと思います。
なぜなら、そうした人たちは、今の自分に満足しておらず、常に目標に向かって前進している
からです。それは、外的な要因よりも自分自身に対する内的な要因といえます。

しかし、重要なのは、危機感を持つことではなく、危機感を持ったときにいかに行動するかと
いうところです。危機感だけを持ち続けることは、精神に多大な負荷をかけ、病んでしまいます。
危機感には行動が伴わなければ、実質的な成長にはつながりません。

「このままではだめだ」と感じたときに、「どうすればよくなるかを考える」それとも、
「どうすればよくなるのかと悩む」と、一見同じようにみえますが、この2つは全く違った結果を
生み出します。この2つの大きな違いは、取り組む姿勢です。

「肯定的に取り組むポジティブな姿勢」か「否定的に傍観するネガティブな姿勢」になるか・・
それは、「行動する意思がある」か「行動する意思がない」かということによって分かれます。

これらのことを、「ものの見方」・「考え方」・「行動の仕方」からの視点でまとめると
「どうすれば現状より良くなるのかを考えるときは次にすべきことが見えてくる。」と
「どうすれば現状より良くなるのかと悩む時は次にすべきことが見えてこない。」になります。

結局、「どうなるか」の見えない人には、「どうするか」がわからないということとなり、
何をすべきかが明確な時は、誰も悩みはしないわけです。

危機感を持つことが確かに大切ですが、自己が成長するかどうかについては、
その後の行動にかかってくるということが、最終的な成果に繋がるかと思います。

安全経営は安心経営になり、それが慢心経営となって倒産していく。企業経営の道は遠く、
また険しい山や谷を乗り越えていかねばならない。そのためには、常に危機感をもつことである。
このままのやり方でよいのだろうか、今歩みつつある道は間違っていないだろうかと、外部環境と
内部環境の変化を絶えず感知して、自社のやり方を客観的に批判し、反省していくことである。
そして、常に顧客の動向をつかみ、顧客優先の姿勢が第一であることを忘れてはならない。