７月 ２日 継続

今日は、明後日の南大阪の経営研究会での５時間セミナーの資料を見直しました。
５時間と言うことで資料をたくさん作りすぎて「捨てる」という作業を主にやったのですが
「捨てる」というのは中々簡単なようで難しい作業になりました。
結局、パワーポイントの枚数が５４枚になったのですが・・。

内容等を、作成しながら色々な本や資料を見直したりしていましたが、だいたい同じようなことが
どの本にでもかかれているのですが、資料から目に付いたのは、やはり優れた企業は「当たり前の
ことを当たり前にできる」ていると言うことです。「オペレーションはあるが、戦略がない」と、
日本企業に対してマイケル・ポーターに指摘をされてましたが、従来から多くの企業が
中期経営計画や年次経営計画の策定および実行における努力を重ねてきた。にも拘わらず、
グローバル市場における日本企業の収益性が慢性的に低水準なために、厳しい指摘を受けて
きたのも事実です。

優れた企業に特徴的なことは、「経営戦略レベルでのＰＤＣＡサイクル」が組織内で
強く意識され、策定された戦略が「愚直に、地道に、徹底的に」（当たり前のものとして）
実行されていることです。重要なのは、「ＰＤＣＡサイクルの前提として、組織内で経営戦略が
明確化されている」ことですが、「組織目的に沿って戦略方針が決定され、戦略を確実に
遂行するためにＰＤＣＡサイクルが確実に回される」という基本原則に立ち戻れば、ある意味では
当然のことなのかも知れないと思います。
　
優れた企業では、組織の目的と戦略が末端まで浸透しているため、ＰＤＣＡサイクルが
本来的な効果を発揮できる。「当たり前のことを当たり前にできる」ことが企業の強さに
繋がっているのだと思います。研修等でそのようなことが如実に感じられます。
多くの優れた企業の事例は、まさに「当たり前のことを当たり前にできれば、当たり前の
企業ではなくなる」ことを示しており、そのことで、「当たり前のことを当たり前にできる組織」に
なっている。

「経営戦略の策定と実行は、どちらの方がより重要か」というテーマについても繰り返し
議論がなされている。ＩＢＭ改革で有名なルイス・ガースナー氏は「実行こそが、成功に導く戦略の
中で決定的な部分なのだ。世界の偉大な企業はいずれも、日々の実行で競争相手に差をつけて
いる」と述べている。また、日産自動車のカルロス・ゴーン最高経営者（ＣＥＯ）が、日産リバイバル
プラン（ＮＲＰ）発表時に「計画の策定は5％に過ぎず、95％はそれが実行できるかどうかに
かかっている」と述べたことも広く知られている。しかし、そうした優れた先達の言葉が意味する
ところは、「戦略の策定だけでは企業の成功を意味しない。実行を伴わない戦略は価値を生まない。
戦略は適切に実行されてこそ企業価値を創造する」ということであり、必ずしも「戦略策定力よりも
実行力の方が重要である」ということと同義ではないことに留意すべきである。

実行力が発揮できるのは、正しい戦略の策定があるからこそである。企業変革を目指す経営者に
とっては、戦略策定力と実行力の関係を正しくとらえられるかどうかが、その成否を握る大きな鍵
となる。「策定された戦略を実行することが大事だ」ということに対しては誰もが異論なく、また
当然のこととして受けとめられると思いますが、問題は、それにも拘わらず、多くの企業で
「策定された戦略が必ずしも適正に実行されない」ことにあります。経営者も社員も真面目に
職務を遂行している。何をするべきかを社内の多くの人が理解している。しかし、多くの人が
策定された戦略を正しく実行出来ない。それどころか、各自の判断で勝手な行動を繰り返して
しまうことも少なくない。その結果として、多くの人が自分の属する組織に関して「戦略の策定と
実行にギャップがあるのが問題だ」などと言っている。そんな企業が何故こんなにも多いのは、
　
戦略を「策定しっぱなし」にしてしまっている企業が非常に多いということです。。それだけではなく、
策定された戦略を「実行しっぱなし」という状況に陥っている企業もまた非常に多いのです。
戦略を「策定し、実行しているだけ」で果たして十分なのだろうかと「考える力」が必要です。
戦略の「（実行した後の）結果を評価し、必要に応じて修正する」プロセスが機能していない
ことこそが大きな問題なのです。
　
戦略が意図された方向に適切に実行されているのか否か、どこまで進捗しているのかを
検証せずに「戦略の実行力を高めろ」とトップマネジメントが大きな声で指示をしても、成果を
上げることは難しい。

「やり始めたことはやり続ける」ということが難しいと言うことですね。「継続は力なり」です！