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2月20日 効果性と効率性の追求 

プライベートの冬休み明けで、今日は一日社内をバタバタと走り回るかと思ってましたが・・
意外と、することもなくメールのチェックとブログの更新。あとは、金曜日の岡山行きの
打ち合わせと、土曜日からの中国行きの打ち合わせがあったぐらいで、拍子抜け状態。。

休暇中は、事務系に関してはすべて事務担当及び経理担当の社員さん達が、
そつなくこなしてくれていて・・。 業務に支障・混乱をきたすような状況も一切なし・・・。
工場内の行程及び納期関係に関しても、何ら通常業務と変らずすべて予定通り・・・。
営業関係に関しても、見積もり等での私からの判断を仰ぐような案件もなく・・・・・。

すべての社内外の業務に関して、私がいてもいなくてもすべていつもどおりに・・・・。
本来何か問題があってはいけないことではあるが、何もなければ何か物足らない。
疎外感を感じてからの贅沢な悩みと言うか・・。今まで人財育成に取り組んできた
「効果性の追求」と「効率性の追求」として「成果」でもあるが・・・。
まだまだ組織として、機能が100%発揮できているかと言えばまだまだかも知れないが、
「管理」に対して努力してきたことが「成果」に結びついてきているようです。

「管理(マネージメント)」の概念で忘れてはいけない基本的なことが下記のことと言える。
 
マネージメントとは
  目的や目標を達成するために、自社の有形・無形の経営資源を効果的・効率的に
  活用すること。特に資源の中でも従業員さんの能力とやる気を位かに高めチャンスを
  作り出すかのマネージメントが最重要。

 管理の二大機能
① 仕事の管理
   基本思想  効果性の追求
           効率性の追求
   原則 1.お客様中心(お客様が喜ぶような仕事をする)
       2.最小の経営資源で最大の成果を創造する
       3.正確性(正確に仕事を行う)
       4.迅速性(スピード)
       5.ムダ・ムラ・ムリの排除
       6.管理のサイクル(PDCA)
       7.標準化
       8.簡素化
       9.専門性

② 人間の管理
   基本思想  人間性の尊重
         チームワーク
         人材こそが財産
       1.部下への関わり方と指導(カウンセリングと指導)
       2.個性の尊重
       3.人間理解(情緒的理解と科学的理解)
       4.信頼関係
       5.チームビルディング(組織の力学と動機づけ)
       6.健全な価値観の確立
       7.顧客を中心とした態度教育
       8.職務能力の開発
       9.経営への参画意識(業績評価と提案制度)


組織を合理的に、かつ、効率的に運営していくためには、それなりの基本原則がある。
それが、以下にあげる4大原則と言われているものである。
 
 1. 指示、命令系統一元化の原則
  組織においては、直属の上司から、直属の部下に、指示、命令が流される
  という原則で、部下は、その指示、命令に対して報告する義務がある。
 
 2. 統制範囲適正化の原則
  スパン・オブ・コントロール(Span of Control)といい、スパンとは、幅とか範囲の
  ことで、ここでは、部下の人数のことである。管理者や上司が部下を適正に管理す
  るためには、部下の適正人数が必ずあるというもので、部下の人数があまりに多す
  ぎると、部下一人ひとりを十分に掌握することができず、動機づけやコミュニケーション、
  および、部下育成等に影響が出てくる。一方、人数が少なすぎると、上司が部下に対し
  て細かく口を出しすぎ、かえって、部下の創造性の足を引っ張ることにもなりかねない。
 
 3. 職務割り当ての原則
  職務とは、「組織を構成する一人ひとりが、遂行すべき仕事の内容のこと」である。
  職務割り当ての原則とは、組織における各部門、各個人の分担する職務の内容や
  範囲を明確に分割し、配分することで、職務分担の原則ともいわれている。
  ここで注意すべきなのは、ひとりの人に種類の違う職務を割り当てると、かえって
  混乱が生じ、効率が下がる場合があることである。
  例えば、一人の人に営業系の仕事と経理系の仕事を割り当てる場合などが挙げられる。
 
 4. 権限委譲の原則
  「責任と権限の原則」ともいわれているもので、「権限」とは、組織のメンバーが、それぞれ
  の立場と役割において、職務を遂行するために行使しうる、権利の範囲のことをいう。
  例えば 「何々をしてよい」とか、「何々はしてはならない」というような、命令権や
  意思決定権等の権利をいう。部下に仕事をさせるためには、それに相当する権限を与え
  なければならないということである。
  経営は、トップ一人ではできない。仕事は、部下を通じて遂行するものである。
  したがって、それにふさわしい権限を与えなければならない。つまり、経営資源を
  自由に裁量させる裁量権の幅を大きくし、部下に積極的に創意を活かせる機会を
  与えなければならないのである。
  権限を委譲すると同時に、仕事に対する責任も移行しなければならない。ここで、
  責任とは「遂行責任」と「結果責任」とに分けられる。「遂行責任」とは、立場上遂行
  しなければならないこと。すなわち、「義務」のことである。
  例えば、期末に立てる部門方針は、部門長の義務の一つである。「結果責任」とは、
  自己の意思で決定したこと・行動したことに対して、責めを負うことである。
  例えば、期末の部門方針が期末にできなかった場合などは、
  結果責任を果たさなかったということになる。
  
  ここで重要なことは、
  「権限」と「遂行責任」と「結果責任」という3つの側面のバランスがとれていることである。
  権限=遂行責任=結果責任という式が成り立つ関係を、「三面等価の原則」という。

  組織成立の三要素
   ①協働の自発性
   ②共通の目的
   ③コミュニケーション

  「初心忘れるべからず」 留守中の社員さんたちの頑張りに感謝。 「ありがとう」





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10tt

Author:10tt
 しま しんじ 52歳
大阪市内で製造業を経営。
(他に、3社の代表取締役を兼務)
                   
アルバイト入社にて、35歳で代表取締役に就任。人材育成の教育会社の
研修に参加してそれを機に、経営に対しての勉強を始める。以来15年間
学び続けているが、まだまだやりたいこととできることに紆余曲折の日々!


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