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11月11日 管理者研修5-2 

今日は、管理者研修二日目です。

第5講で皆さんは組織にはリーダー(管理者)が必要だということを十分に実感され、
そして理解されてたと思います!管理者としての人財、そして、経営幹部としての人財
としての基本条件、それは財務知識だと言うことです!

今回の講義で、知っているつもりでも意外に分かっていないのが損益計算書(P/L)
初めて見たって人もたくさんいました。なぜ今まで興味がなかったのかと言うと
「おもしろくない」し「勉強する必要がない」と思っているからです。しかしながら経営目標を
達成したい!経営理念を浸透させたいと心底思っているのであれば、財務知識の習得が
必要です!

以前では売上高の予算を達成するために経費も予算化し、それに応じて資金を
使っていた時代もありました。経営環境が競争などでめまぐるしく変わっていく現在では、
売り上げ以上に利益を重視する経営に体質転換しています。売り上げ実績から使える
経費を算出し、その範囲内で資金管理をしていくやり方に変わっています。

経営で一番大切な経理・財務の知識は、キャッシュフローを把握しているということです。
管理者は、まず自分の管轄する部門の資金の流れを掌握して管理しなければなりません。
そのためには損益計算書の数値の状況を常に知っている必要があります。

損益計算書には五つの利益が示されます。売上総利益(粗利益)・営業利益・経常利益・ 
税引前当期利益・当期純利益です。部門採算を担当する管理者であれば、売上高から 
原価、販売費および一般管理費を差し引いた「営業利益」を最低限管理します。
少なくとも毎月の正確な数値を常に把握・分析し、翌月以降への対処を部門に指示でき
なければなりません。特に原価率(売上原価/売上高)と経費率(各経費/売上高)の
月ごとの推移には注視し、その傾向から判断して即座に数値の改善を図るよう対応するのが
管理者の責任といっていいでしょう。

経営計画や業務計画の作成には管理者や幹部は部門の過去の数字から現在の対応を
図るだけでなく、部門の未来のあるべき数字を掲げることが重要です。翌年度といった
短期的な目標・計画だけでなく、3〜5年程度の中期的な部門別経営目標・計画を立案する
能力が管理者や幹部には求められます。自社が進むべき数値の目標や計画があって
はじめて「予算-実績管理」が可能になるからです。

会議などでは、部門や店舗ごとの昨月売り上げ実績の報告と反省のみに終始し、
担当者が発表している間、皆が下を向いていて、実績の良かった管理者だけが
元気にしているといった場合もあるかと思いますが、管理者や幹部であれば、自分の
部門のことはもちろんですが、一歩進んで、会社全体がどういう状況か、部門間の
バランスまで意識させる必要があります。そして経営者としては、経営会議を通して、
各取締役、管理者にそうした動機づけを与えていくことも大切です。
そのためにも、まずは損益計算書の把握・分析をすることで経営計画作成能力を
高めていくことが求められます。

「財務」の「財」は「人財」の「財」と同じだと言えます。

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10tt

Author:10tt
 しま しんじ 52歳
大阪市内で製造業を経営。
(他に、3社の代表取締役を兼務)
                   
アルバイト入社にて、35歳で代表取締役に就任。人材育成の教育会社の
研修に参加してそれを機に、経営に対しての勉強を始める。以来15年間
学び続けているが、まだまだやりたいこととできることに紆余曲折の日々!


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